项目管理成熟度建设咨询服务-华鼎维赢项目管理

就在几年前，“成熟”这个概念还很少用来描述一个组织执行某项任务的效率。而今天我们发现人们越来越多得用这个概念来规划出一种逻辑的方式去提高一个组织的服务——尤其是在软件工业中。为什么它在这一软件工业非其他的领域中得以发展得入此迅速呢？为什么对项目管理这一专业有益呢？这两个问题的答案蕴藏于一个成功完成的工程的复杂性之中—— 软件开发或者其他因素。

  看一眼软件工业，这个已有的成熟模型源起的领域，我们很容易发现有不止一种的方式能够解决任何一个软件问题。软件这一典型方式包含更多的变量，这些变量的未知性和难确定性超过在其他领域中我们所认为的“正常性”。由于这一复杂性，对一软件工程所期待的结果就比其他任何事务要更大程度上依赖于“核心 ”开发者。然而“核心”开发者当工程变得庞大和复杂以至于她/他的影响不再居于主导地位时，工程结果中的变化就会很大，于是最终不可避免导致沮丧和失望。取得预期的结果就成为了一个真正的挑战。这就需要广泛的，政府资助的研究——怎样提高和测试在正在开发的软件领域中组织的效率，从而软件工程的能力成熟模型就诞生了。然而，正如我们在这个模板被反复用来测试时所看见得，甚至即使不考虑如何使过程达到最优，仅仅使组织达到“可重现的结果”这一水平的管理也是项挑战。

让项目管理领域里的人员学习软件工业组织中如何提高效率的方法是正确的做法。将项目管理这一概念应用到任何组织中去，会发现它与软件开发的复杂性和不确定性具有相似之处。在任何工程环境下取得一致的结果需要理解和测试和在软件开发行业中一样多的变量。我们已经看见了项目经理所做的努力的结果——那些人已经脱离了曾经支持他们的过程和系统的束缚了。项目经理（就像软件行业中的“核心”开发者）置身事外，这个组织仍然有能力获得成功。于是就需要看一下组织的完整的项目管理的效率，或者说是项目管理的成熟度。

    在我们进行测试的组织中，我们发现项目管理总是落后于公司内部其他的能力开发。直到组织对项目管理的需要非常迫切时，它才会着力去提高项目管理的技能。缺少远见经常使项目管理系统和基础不能有力的支持一个可操作的的项目管理团队。最后就需要重视对项目管理发展能力必须的基础储备。总之，这个需求如此迫切以至于组织必须对经营压力做出回应。这个回应需要管理执行层决定采取措施，但问题是应该在哪个方向和为了什么目的采取措施。

    提高一个组织的基础储备的过程中要接受很多互相联系的挑战：项目管理经理得不得他们进行有效管理所需的信息；管理层没有准确完整的数据预测；对结果的期望值没有达成共识;这正是成熟度测试的价值所在。任何一个挑选出来进行测试的模型必须为持续发展指明一条符合逻辑的路经。最重要的是公司有远见并开始着手提高它的项目管理能力，逐步达到它的预定目标。提高项目管理能力是有一系列小的步骤构成的而不是一蹴而就，有的企业永远都不需要达到第五级的成熟度。有的组织只要重复它的成熟度水平仅仅在第二级即可重复级时就可以获得客观的效益。事实上，一个好的项目管理的测试模型是为组织项目管理能力的开发提供战略性的规划的。