为什么项目发起人承担着创造项目价值的首要责任-华鼎维赢项目管理

项目发起人意味着他是首先倡议要做某个项目的人，这个人有可能是高层人员，也有可能是中层人员，如果一个组织的工作作风开明，他还有可能是基层人员。重要的是项目发起人不但要了解项目本身，更重要的是他要了解组织战略，也应该知道启动哪些项目能够帮助组织去实现这些战略。

社会正处在VUCA时代，如何能清晰地界定组织战略，是非常重要的。项目发起人要更清楚地了解组织环境和看清战略前景，发起人需要具备高阶思维和宏观视野，只有这样才更容易筛选出合适的项目去实现组织战略。

项目发起人在工作上责任重大，对组织未来负责、对相关方负责，更要对项目本身负责。要想把项目做成工，离不开项目经理的支撑。在这方面项目经理不光是要有出色的个人能力，还要能够正确地理解和贯彻发起人的想法，然后把具体项目做成。

我们通常理解上都认为项目经理更针对项目本身，但实际上如果项目经理能够满足发起人的期望，并对组织起到很大的推动作用，这是一个交互过程。

项目发起人在提供项目这个平台时，一定要想清楚项目经理有什么优点和缺点，要用其优点而规避其缺点，要找到项目和项目经理的契合点。同时，项目发起人要了解项目的基本情况，根据项目经理能够整合的资源，对其不足的部分予以弥补，这就是优势互补。项目经理也要多思考，不仅仅针对项目本身表面的东西。有些发起人有些隐含的目的、需求等东西是表达不出来的。

项目发起人除了为项目成功提供条件外，在人员方面也需要善于整合互补的力量。专业技术人员的水平越高，常常个性越强，因此发起组建一个项目团队的领导人要非常大度，知道什么场合应该让谁出马。项目发起人因此需要非常重要的综合素质，不自私，有领导力、专业能力、协调能力，还要有资源和人脉等。

项目发起人的责任重大，其领导素质非常重要，而这种领导素质并不一定能够随着项目经验而增长的。虽然对于项目经理有着一套成熟的筛选标准，但对于项目发起人却没有一套类似的筛选标准。

作为国内PPP领域的布道者、有国际影响力的学者，王守清教授对项目发起人的看来，项目发起人的很多贡献不是有形的。我们经常听到企业要转型升级，对我国庞大数量和体量的项目来说，项目治理和项目管理的思维、机制、系统、知识、方法和工具等也迫切需要转型升级。在这些转型升级中，如何建立科学的、有效的、体系化的项目发起人评价标准，如何培养和选拔项目发起人，如何为项目发起人创造条件使其更好地发挥作用等课题非常值得研究。